El líder bicéfalo: apología del liderazgo de dos dimensiones

Por José Miguel Rodríguez

El concepto de líder bicéfalo no alude a personaje alguno de la mitología griega, es un término que el autor ha utilizado para describir las dos grandes dimensiones del ejercicio de liderazgo, toda vez que, a la luz de varios estudios y modelos teóricos, el ejercicio del liderazgo eficaz suele oscilar entre los factores humanos y los requerimientos impersonales de los procesos de trabajo.

No nos detenemos mucho en los estudios de la Universidad de Iowa en la década de 1930, conducidos por Kurt Lewin, porque han sido muy controvertidos. Lewin fue, dicho sea de paso, el autor del primer modelo integral de cambio planeado, el modelo del campo de fuerzas.

Los estudios de Iwoa consistieron básicamente en analizar el comportamiento de grupos de niños de 10 años de edad expuestos a líderes de tres categorías: autoritarios, democráticos y liberales. Como estudios que le siguieron, sus hallazgos se reducen también a dos enfoques (liderazgo autoritario y democrático), si se toma en cuenta que, de acuerdo a Luthans (2008) “El líder liberal daba completa libertad al grupo; básicamente, este líder no proporcionaba ningún liderazgo”.

Llama la atención, como indica Luthans (Ibid.), que los niños bajo la dirección de líderes autoritarios reaccionaban de manera agresiva y apática, probablemente como consecuencia de la frustración por su interacción con líderes controladores y que ofrecían poco espacio para la participación.

Con los estudios de liderazgo de las universidades de Ohio State y Michigan se estableció la existencia de dos tipos de líderes, o más bien de dos dimensiones del liderazgo, hablamos del líder orientado a la tarea y del líder orientado a los empleados.

Que se trate de dos estilos que el líder pueda intercambiar según las circunstancias, algo así como quitarse y ponerse uno de los seis sobreros para pensar que sugiere Edward Bono, no es algo que todos aceptan, como se observará más abajo al analizar el modelo desarrollado por Fred Fiedler.

En cuanto a su contenido, las universidades de Ohio State y Michigan llegaron a las mismas conclusiones. La investigación de Ohio State inició a finales de los años 40 del siglo pasado. Luego de identificar cientos de menciones sobre dimensiones del liderazgo, se clasificó a los líderes en dos criterios: estructura de inicio y la consideración.

Para Robbins y Judge (2009), la consideración “describe el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos”, para luego indicar que “Un líder con calificación alta en consideración se describiría como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales.”

En cuanto a la dimensión llamada estructura de inicio, lo básico es que se refiere a la medida en que los líderes le dan estructura y definen su rol y el de los empleados hacia la consecución de las metas. Más adelante, sobre el proceso de fijación de las metas surgirían teorías de liderazgo bastante interesantes, como la teoría del camino-meta, de Robert House y la teoría de la fijación de metas, de Edwin Locke.

Sobre aquella dimensión del líder en cuyo comportamiento se privilegia el enfoque hacia la estructura de inicio, Newstrong (2010) explica que “Por su parte, los líderes estructurados, orientados hacia las tareas, creen que obtienen mejores resultados si mantienen al personal constantemente ocupado, vigilan de cerca las acciones de los empleados, hacen a un lado los asuntos personales y las emociones de éstos y los acicatean para que produzcan a niveles incluso más altos.” (Negritas nuestras).

Se debe dejar fuera de dudas que los estructurados también representan un modelo de liderazgo, y constituyen una perspectiva igual de importante que la consideración. En cierto modo, la misma Administración de Empresas, como Ciencia, tiene también esas dos grandes dimensiones, expresadas la consideración en la escuela humanística (Mayo, Argirys, Maslow, McGregor) y la estructura de inicio a través de la escuela de la Administración Científica (Taylor, Frank y Lilliam Gilbreth, Gantt).

La Universidad de Michigan realizó su estudio casi de manera simultánea con los de Ohio State, en el que, de manera equivalente a los hallazgos de Ohio, caracterizaron el despliegue del liderazgo en dos dimensiones, a la cuales llamaron orientados a los empleados y orientados a la tarea.

Un elemento que da mucho prestigio a los estudios de Michigan es que se basaron en la investigación de campo, no en meras conjeturas teóricas. En su caso se trabajó con 12 pares de grupos productivos y poco productivos, abarcando a 24 supervisores y 419 empleados administrativos (Luthans, Ibid.), poniéndose de manifiesto que los grupos con líderes que enfatizaban en las relaciones interpersonales y una preocupación auténtica por las necesidades de sus colaboradores, mostraban niveles más elevados de productividad y satisfacción laboral, que aquellos dirigidos por líderes rigurosos y centrados ante todo en la producción.

La metodología utilizada por la universidad de Michigan es bastante similar a la que utilizarían más tarde Frederick Herzberg en su igualmente famosa investigación, de la cual surgiría la teoría bifactorial sobre la motivación en el lugar de trabajo (teoría motivación-mantenimiento o motivación-higiene). Estamos lejos de dar por sentado que esa es la naturaleza de todas las teorías de nuestro campo, modelos tan famosos con la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría X-Y de McGregor carecen de apoyo en la investigación de campo.

Los resultados de Michigan se muestran en una dirección muy favorable hacia los líderes enfocados en los empleados. Los estudios de Ohio State, como destacan Robbins y Judged (Ibid.), llamaron más la atención de la comunidad científica y destacaron que tanto la consideración como la estructura de inicio eran importantes para la efectividad del liderazgo. No obstante, Newstrong (Ibid.) indica que los estudios de Michigan realizados en la década de 1940 y 1950 revelaron que “el empleado contento no es necesariamente el empleado más productivo.”

Sacando provecho de los hallazgos de Ohio State y Michigan, el señor Fred Fiedler desarrolló el primer modelo contingente de liderazgo, el cual denominó modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo. Se debe precisar que es un modelo de contingencia limitada, con un enfoque estático, por una razón fundamental: Fiedler propone que la eficacia del liderazgo depende de la coincidencia entre el estilo del líder y las características de la situación, pero afirma (¡oh caramba!, diríamos en Santo Domingo) que los líderes son de manera permanente orientados a la producción o a los empleados, es decir que son incapaces de variar su estilo.

El instrumento que desarrolló Fiedler para determinar si el líder se orienta a los empleados o a la tarea fue el CMP (Cuestionario del compañero de trabajo Menos Preferido). Se puede resumir de forma bien apretada diciendo que si el individuo sostenía relaciones amistosas aún con esa persona de su trabajo con la menos quisiera pasarse un día laborando, definitivamente es una persona orientada más hacia la consideración, a los empleados, más que a la producción.

La propuesta de Fiedler sentaría los cimientos para enfoques contingentes más avanzados, que de seguro lo superarían, tales como el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, entre otros.

Cerramos esta entrega con un modelo que no se reconoce como tal como una teoría de liderazgo, sino más bien como una herramienta de análisis sobre las dos dimensiones de liderazgo: la matriz o rejilla gerencial de Mouton y Blake. Esta es un instrumento para identificar el estilo de los administradores, según su interés en las personas o en la producción, que se marca en la rejilla con unas coordenadas que hacen referencia a los dos ejes.

Fuente: Schein y Bennis (1980), citados por Baeza (2010)


Utilizando la rejilla gerencial de Blake y Mouton, verbigracia, un líder en la posición 9,1 se muestra con alta inclinación hacia la tarea y un interés mínimo en las necesidades de las personas, mientras que uno en la posición 1,9, exhibe un elevado enfoque en los empleados y una orientación muy baja hacia los resultados. La posición ideal, casi utópica sería la del líder 9,9.

A lo largo de la historia y hoy día, liderazgo eficaz es aquel que obtiene un alto rendimiento en la productividad de los colaboradores frente a los principales resultados que se persiguen de acuerdo a la estrategia de negocios, todo esto en el marco de un estilo de gestión sensible las necesidades y expectativas de los colaboradores, enfocado en su bienestar, decidido a hacerlos asociados de la organización, muchísimo más que “recursos humanos”.

Ante la base de conocimientos y las experiencias acumuladas en el primer quintil del siglo XXI sería cuesta arriba discrepar de Daniel Katz et al (citado por Newstrong, Ibid.) cuando afirman que “Los administradores más exitosos son los que combinan una consideración relativamente alta con estructura, pero que le dan un poco más de peso a aquélla.” Desde este punto de vista podemos aceptar que el líder eficaz se podría representarse como una figura bicéfala.


Referencias

Baeza, E. (2010). Teorías de Liderazgo. Tiemposmodernos.com. Descargado el 02.05.2010, disponible en http://www.tiemposmodernos.eu/teorias-del-liderazgo-ret/

Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional, 12ª. Edición. McGraw-Hill Interamericana. México.

Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Undécima edición. McGraw-Hill Interamericana. México.

Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. 13ra. Edición. México: Pearson Educación.

Newstrong, J. (2010). Comportamiento humano en el trabajo. 13ª. Edición. McGraw-Hill Interamericana. México.


El autor es docente universitario, Magister en Administración de Recursos Humanos, Magister en Gerencia y Productividad.